追蹤
CINDY's Design Blog
關於部落格
只有真正懂得水瓶座的人,才能看見眼底那一縷似有似無的哀傷,是什麼讓水瓶變得如此忽冷忽熱捉摸不定,體會水瓶的堅強只是竭力掩飾的脆弱。
  • 56351

    累積人氣

  • 26

    今日人氣

    0

    追蹤人氣

設計師如何更有效拿到結果?




什麼是好的設計?

在之前,我胡言亂語寫過一篇文章,定義的好的設計是:最少的成本達到設計目的,設計目的是什麼呢?一,最有效傳達信息;二,使產品好用易用;三,使用戶在使用過程中感到愉悅。好的設計必須要達到這三條。

可是現在,我卻發現這些都還只是好的設計的必要條件,而不是充分條件。

因為在更加複雜,更加商業導向的環境中,好的設計在「以用戶為中心」的導向上,又增加了很多條件:

一、價值大;

在項目pk中,當然是價值大項目首先脫穎而出。這個價值,雖然主要是商業價值,但是也涵蓋了用戶體驗改進帶來的價值。

二、技術可行,可實施;

除非不得已,沒有人喜歡水中望月,畫餅充飢。一個完美但是得不到實施的藍圖,除了獲得稀稀拉拉的掌聲外,什麼得不到。你需要團隊幫你實現設計,那麼你的設計必須是他們能夠complete的。

三、投入產出比高;

在項目pk中,當然是投入小,產出大的項目脫穎而出。當和價值大但是投入也大的項目相比,則更勝一籌。老闆們都比較會算賬,你需要他們點頭同意。

所以,看看我們手中擱置的設計,是不是在現實環境中「好的設計」?

如果不是,那麼就去調整一下。

如果確實是,還是沒有辦法拿到結果,那麼就硬著頭皮去推動,去溝通。一個同事說了一讓我很感歎的話:態度和意願問題,看你是不是真的很想要拿到結果。有些設計師做了設計就單純在等,有些設計師就不斷溝通和推動,結果當然不一樣。

囉嗦了很多,總結一下吧:

作為用戶體驗設計師,如何拿到結果?

用戶體驗設計師,有交互設計的能力需求,有視覺表現的能力需求,比如,圖形化能力,能夠在開發前就憑想像呈現出很多複雜的交互狀態,溝通與講解能力等等。

若要做能夠拿到結果的設計師,就應該在整個項目流程中,像產品經理一樣,擔負起來項目協調人或項目經理的角色。把整個項目的生命週期若按以下流程劃分的話:



很多設計師認為拿不到結果的問題出在「方案評估與確認」環節上。其實不然,任何一個環節處理不好,都會拿不到結果,或者拿不到想要的結果。

01.發現問題階段——找準問題:

能力要求:

對特定用戶群特點和需求的瞭解。電 子商務的用戶與遊戲網站的用戶心理、生理特點是不一樣的。若站在自己的角度而不是用戶的角度去使用網站,發現問題,往往會有偏差。自己覺得好用的,用戶真 的會感覺非常無辜地不會用。同時,要細心,體貼入微,有時,解決問題的可能不需要大量的設計和開發,也許僅僅改一句文案就可以了。

對優先級排序的敏感性。有 的時候,發現問題太容易了。沒有完美的無懈可擊的網站,沒有完美的用戶體驗。真的存心找碴的話,放眼望去,網站都是問題。選擇哪個問題首先出擊?那些問題 稍稍放後?那些問題暫不考慮?設計師心裡要有個數,在資源有限的情況下,挑選最亟待解決,解決後最有價值的問題,提供優化方案。

挑選維度,可以有解決難度係數,解決後帶來的價值,不解決的風險,損失等。


02. 提供方案階段——提供「好的設計」:

能力要求:

商業意識的敏感性,知道每次的改進不僅僅是感性的「更加好用」,「用戶更加喜歡」,而是能夠預知因此能夠帶來一些可量化的變化。即使是拍腦袋,也盡量訓練自己慢慢拍得更加準確。

另外,對於好的設計的理解,更加透徹。

在提供方案前,除了要瞭解這個項目的需求(自己提出的,別人回饋的等),若是改進型的項目,更需要明瞭現有方案的問題,好對症下藥。通過溝通和探求,要知曉其他人,尤其是重要人士對這個項目的期望。當然,在資源比較緊張的情況下,一定要事先瞭解「限制」。哪些功能雖然好,但是確實是做不了或者需要花很大成本才能夠做的。否則提出一個自己認為很perfect但是在現有的架構和技術能力限制下,等同於空中樓閣的方案,是不可能拿到結果的。



盜用一張 design thinking 上的圖片:



說的大概是同一意思。

但是,作為設計師,提出一個雖然很容易實現但是看起來有點沒有水準的設計,也是丟face的。會不會被很多人挑戰設計能力?

解決方法:同時提供兩種方案, 即,心目中理想的方案是什麼樣子,我們稱之為「藍圖」,提供未來可能性的美好框架,給人們暢想的快感和希望。但是一定要同時提供這個藍圖的精簡版——可實 施的方案。筆鋒一轉,由於目前受到什麼什麼的限制,我們無法做到什麼什麼,保留了什麼什麼功能,去掉了什麼什麼功能。所以提供一個可實施的方案如下,已經 得到了評估,需要多少個人日開發量等等。

這樣,既有設計師的面子,又有希望拿到結果了。


03.提案確認、評估階段——意願驅動,結果導向

好,現在我們手中有了一個上述的「好的設計」方案了。接下來的主要任務就是讓這個方案得到相關人士的認可,這些人包括:

  • 老闆,他有生殺予奪的大權,他說好,可以做,那麼這個項目的阻力就小很多。
  • 同部門同事,他們會從專業水平來對這個設計進行評審,到底好用不好用,有沒有更好的辦法——這個時候可能會被信息轟炸掉,要注意鑒別,並非所有的意見都要參考的,畢竟每個人的立場不同,思考問題的角度和深入程度不同。
  • 需求分析(RA),前端人員和工程師:他們是要負責實現的,雖然在出最終的方案前已經讓需求人員介入進行可行性分析,但是最終方案出了以後,一樣要再次進行評估,此時不僅僅是可行性,也要評估具體的工作量,要實現這些設計功能和效果,前端需要多少人日,工程師需要多少人日等。
  • 相關部門同事,如這條產品線的產品經理,畢竟是動了人家的土,也許某種情況下涉及到的產品線不止一方,可能同時需要和幾個產品經理進行溝通協調,還有客服部同事,網站一經改動,他們就必須要通知到,不然怎麼教客戶用啊。所以,在沒有正式上線前就應該讓他們知道,另外作為一個與客戶親密接觸的部門,他們也能夠提供一些有用的信息,幫助我們進行改進。


記得王石在武大的一場講座上回答「登雪山難還是管理企業難還是做慈善事業難」的問題時,他的答案是:登雪山最容易,因為只是在和自己與雪山打交道。管理企業次之,涉及到的人很多,做慈善最難,涉及到的人更多。

所以,與人打交道和協調本身就是不容易的事情。很多時候,用心力交瘁,勞而無功來形容一點都不為過。但是(對不起,又一個但是),不這麼做,又怎麼能夠拿到結果呢?自己發起和主導的項目,是不能依賴產品經理的,要自己主動出擊。

纏,磨,黏,死纏爛打——種種招數,會哭的孩子有奶喝,這是老話。

出了意願驅使去爭取資源和認可外,當然也要對好的建議進行採納吸收,踏踏實實進行方案的「妥協」和「調整」。

反正最終目的仍是得到認可,多方認可,直到把這個項目排在日程表上。

當然,我們還要求設計師是有大局觀的,根據自己項目和別的項目對比得出的優先級排日程和資源就好了,不要太過了。。

能力要求:

多方溝通與協調能力——還要求「多語言能力」,怎麼說呢:

與工程師要用工程師的話語溝通,與數據分析人員要用數據平台的語言溝通,與設計同仁們則用設計的語言溝通,與老闆們要以產品經理的語言溝通。與copy writer則要用英文溝通,設計師,尤其是新人,要主動地多和同事、別的部門的同學溝通,以掌握其語言特點。

承受挫折,捲土重來的心理素質

不 可避免會碰很多釘子,可能你的改進雖然整體效果不錯,但是可能會觸及到某個產品經理的利益,可能影響到他的考核(比如流量的下降)。要說服他講究大局觀而 放棄掉這些流量損失,是看似「不可能的任務」。所以在挫折下屢敗屢戰,絕對是心理素質,當然,也可以曲線救國,爭取重要人士的支持。

理性預估項目風險與價值

設 計師當然是感性的。但是現實是,你縱使拍疼了大腿給你的老闆說:這個設計真的很好很好啊,用戶一定會多麼多麼喜歡用的啊……沒用的。老闆和別的貢獻資源的 同事們都眼巴巴問你要「證據」,你能拍著胸口承諾說:「我保證用戶一定會更喜歡用」。那麼,怎麼保證?所以感性的設計師也要有預估項目收益的能力,當然, 是量化的。比如,數據。改進前後流量的前後對比等。對著空氣去預計當然有很大的風險,不過既然不做不行,就逐漸鍛煉自己拍腦袋也越拍越準確。剛開始當然從 最底線開始預估,最低達到多少,希望的結果是達到多少。不要過於保守——不然大家沒興趣,不要過於冒進——不然自己壓力大。如何剛剛撓到癢處,著實還需要 考慮考慮學習學習。


04.項目推進階段——團隊協調與時間管理

我很崇拜古代 的大將軍。我為數不多的偶像級的人物裡面有幾位大將軍,比如衛青,比如趙雲,比如霍去病等。為什麼呢,《明朝那些事兒》的作者講得通俗易懂,打仗不是鬥 毆,是有很多技術含量的。比如,給我們10萬人,讓我們帶著去西湖溜躂一圈,能保證一個不少帶回來就了不起了。更何況要完成一些非正常環境下的衝鋒殺人的 任務。所以,多方溝通很重要,帶領團隊更加重要。

作為發起人的用戶體驗設計師,有時為了拿到結果,不得已就要充當這樣一個團隊帶領者的角色。管理的四大職能看起來是書本上的理論,但是若在實際情況下一一去對照,發現說得都是經典:

計劃——我們是planner,需要確定非常smart的項目目標,以及為了達到這個目標我們需要採取的行動(作業計劃),還應該讓每個人都清晰瞭解自己的角色和職責,最後讓他們知道應該在什麼時間完成這些工作。關鍵詞:項目定義、目標、角色及職責、時間點。

組織—— 我一直覺得自己組織能力欠缺。有些人從小就喜歡參加組織性的工作,比如文體委員,班長等,連居委會大媽都不是輕鬆的活,不是誰都幹得來的。想想,要把性格 各異,語言不同,思維方式和思考側重點都不一樣的人組織在一起完成共同的目標?天呢,對於很多設計師來將,真是恨不得自己擼了袖子單干!可是,逃避不是解 決問題的辦法。所以,對於像我一樣本身有點內秀的設計師來講,不妨開始硬著頭皮嘗試一下,從主動承擔一些小的組織項目開始。

領導—— 領導在這裡我理解為主要是以身作則,以自己的形象、專業性去影響別人,讓團隊信服而不是去說服。同時,要有激勵團隊、鼓舞士氣的能力,很多項目不可能順風 順水,中途或許會遇到很多挫折,若遇到一點小意外,自己都亂了陣腳:發牢騷,「煩死了」「這可怎麼辦」,若想要拿到結果,這些字眼最好不要提。而且,要以 更加積極的心態去應對,去鼓舞大家繼續努力,寧可一條道走到黑……

控制——我以前經常抱怨我的老闆控制欲很強,他恨不得我上班的8個小時完全是屬於他的,他想知道我的項目進展,想知道任何細微的變化,直到有一天他對我更加信任了。有效的控制是促使團隊更加有效達到目標的手段,而且能夠控制在基本正確的道路和方向上。

關於這個階段的管理能力(主要是團隊管理和時間管理),偶也不是很擅長,也正在學習中,這裡就不展開說了,免得貽笑大方。歡迎有興趣的諸位多多探討。《卓有成效的管理者》這本書,可以讀讀。

05.項目跟蹤與總結階段——理性,數據分析

設計師已經拿到結果了,可以長吁一口氣了,但是別忘了最後一個階段,項目到底好還是不好,有沒有達到事先設定的目標?畢竟我們的目標是拿到好的結果。這也關係到你的下一個項目能不能繼續順利立項和推進的重要因素。

要進行數據的跟蹤,要具備數據分析能力。設計師在設計初期定了設計目標時,就應該有意識去考慮將來用什麼樣的方式驗證設計的成敗,是流量的增長還是黏度的增高?或者是其他?

也應該提前與數據分析人員溝通以確定你要的數據能不能取到,若不能,還要在開發過程中考慮如何布點以方便數據提取。

最後,來一份比較漂亮的總結報告,總結項目的得與失,總結下一步的改進建議。

這才是真正的完整的項目結果。——恭喜你終於拿到了!

最後一句話:萬事都是說著容易做著難。以上文章觀點並非原創,而是來自國際站UED會議精華總結。

所以,看似簡單的道理,人人都懂,看似簡單的邏輯,實際上在實行中總是會有不可預見的障礙與困難。別看我寫了這麼多,現實情況中卻做得「提高的空間非常之大」,無論是時間管理或者是主動溝通…… 以此文,希望與各位設計師共勉,一起進步。

此篇文章裡面有太多的大陸用語,這裡不做用語的調整!喜歡就看,不喜歡跳過就好,簡體也好繁體也好,用語只是習慣問題,請別把政治扯進來!這世界要的事多寬容!不要凡事只會批評!

文章來自: Tencent CDC Blog
相簿設定
標籤設定
相簿狀態